Как лишиться BMW X5, но спасти IT-компанию: пошаговый гайд

Напишу честно, без причёсанных формулировок

В 2024 году я сидел над цифрами своей компании и понимал простую вещь: каждый месяц мы уходим в минус на сумму, которую я даже произносить вслух не хотел. Кредиты. Дебиторка, которая копится и не двигается. Зарплаты, которые надо платить вне зависимости от того, пришли деньги от клиентов или нет.

Если вы сейчас в похожей точке — эта статья для вас. Не как мотивационный плакат, а как разбор того, что конкретно мы сделали, что сработало, и в чём я сам себе долго не мог признаться.

01 — Как мы вообще туда залезли

С 2020 по 2024 год я был классическим «идейным» директором-учредителем. Генерировал смыслы, задавал направление, а всю реальную работу закрывали руководители отделов и наёмные сотрудники.

И это работало. Компания росла, было четыре офиса, заказы шли, репутация была, ценник конкурентный.

А потом, в 2022-м, рынок резко тряхнуло — и наша уютная модель начала сыпаться. Аутстаффинг, на котором мы стояли, начал умирать. Клиенты массово возвращались к проектной разработке и задавали вопросы, на которые у нас не было удобных ответов: разработчики штатные или нет? В офисе сидят или где? А как вы вообще замеряете их результативность?

Мне поначалу казалось — да всё нормально, у нас же имя и цены. Не тут-то было. К 2024 году компания начала стабильно минусовать: от миллиона до нескольких миллионов в месяц.

И вот что важно: мы пытались выживать тем, что нам казалось «правильным». Давили на качество. Открывали новые отделы, нанимали менеджеров по продажам, раздували коммерцию, сажали в офис проджект-менеджеров. Старались чётко следовать всем «крутым паттернам разработки», как в учебнике.

На бумаге — красиво и солидно. По факту — всё это сводилось не в заработок, а в оплату сотрудников.

А клиенты этой «красоты» не оценивали. Они смотрели на смету и спрашивали в лоб: «А нафига нам ПМ? Ещё и платить за него?»

И крыть было нечем — для них это была строчка расходов, которая не превращалась в понятную ценность. Результат всех этих усилий — ноль. Только новые кредиты и растущая зависимость от чужих оплат.

02 — Ошибка, которую я себе долго не прощал

Самое важное решение 2024 года я просто не принял. Я не начал сокращать штат. Держался за то, что есть, и верил в светлое будущее.

Это и есть главная ловушка.

«Подождём, рынок отыграет» — это не стратегия. Это способ закопаться глубже.

Каждый месяц промедления стоил живых денег, которых у нас не было. Если вы узнаёте себя — не ждите. Считайте цифры холодно и принимайте решения, пока их ещё можно принять самому, а не под диктовку банка.

И тут стоит сказать о том, что придало всей этой истории совсем другой вес. В марте 2024-го я стал отцом в третий раз. Посреди убытков, кредитов и неопределённости у меня на руках оказался маленький человек, которому всё равно, что там у папы с дебиторкой.

Сопли жевать просто не имело смысла. Если не я — то кто?

Это не красивая фраза для статьи — это буквально то, с чем я просыпался каждое утро. Когда отступать некуда не метафорически, а по-настоящему, голова начинает работать иначе.

И первый по-настоящему болезненный шаг я сделал по себе, а не по компании. В декабре 2024-го я продал свою чёрную зверюгу — BMW X5, которую брал новой из салона и откатал почти три года. Звучит как мелочь на фоне миллионных долгов, но для меня это было тяжело: это была не просто машина, а любовь.

Зато это был честный сигнал самому себе — режем в первую очередь по своим хотелкам, а не по людям и не по будущему компании.

И ещё об одном не могу не сказать, раз обещал себе быть честным. В самый тёмный период рядом оказались два человека — имён называть не буду, но это топ-директора крупных IT- и digital-агентств, по сути мои коллеги по цеху. Они не давали денег и не решали за меня проблемы. Они делали то, что в тот момент было важнее: вовремя говорили «братан, у тебя всё получится, просто делай и не опускай руки».

Звучит банально, но когда ты на дне, без сна и в долгах, такая поддержка от людей, которые сами прошли через мясорубку, стоит дороже любого совета.

Кстати, одна из этих компаний тогда всерьёз планировала нас купить. Но я птица гордая — за копейки не отдамся :) И, как показал 2025-й, не зря.

03 — Январь 2025: я снова влез в операционку

Кризисы приходят в любой сегмент — это вопрос времени. Но рынок любит сильных. А сильный не ждёт, пока станет легче: он перестраивает себя и строит в компании совершенно новые процессы.

В январе 2025-го я провёл жёсткий внутренний аудит и принял два решения.

• Первое — сократить штат. Но не рубить сплеча, а аккуратно: оставить ключевых людей и забрать обратно процессы, которые критичны для роста.

• Второе, и как оказалось — главное. Перестать быть «идейным наблюдателем». Я снова влез в реализацию: созвоны с клиентами, согласование ТЗ, сметы, отладка процессов разработки. Не только генерировать идеи, но и доводить их руками. Потому что без этого ты теряешь контроль над качеством и не понимаешь, где именно течёт.

Параллельно я вплотную занялся тем, что в итоге меня и вытащило: искусственным интеллектом и собственными стартапами.

Идея была простая — на случай, если всё пойдёт совсем по плохому сценарию, иметь запасной актив, который удержит компанию на плаву и сохранит команду.

04 — Год без выходных и неожиданный разворот

Весь год без выходных я лично тащил два-три стартапа. Без расчёта на быструю монетизацию — просто чтобы расширить кругозор и пройти все процессы от и до.

Насколько «без выходных» — стало видно, когда 30 декабря я сел подводить итоги года. 365 дней вычеркнутых из жизни, тотального вджобывания и бесконечных «ну ещё один фикс — и спать». Решил посчитать, во что это вылилось.

2025-й в цифрах:

Три миллиона строк — это примерно как написать «Войну и мир» пять раз. Только вместо Наташи Ростовой там NullPointerException и «почему это вообще работает?». 5,4 коммита в день. Каждый день. Без выходных. Не знаю, гордиться этим или лечиться.

Зачем всё это? Я и сам себя часто спрашивал.

Нельзя делегировать то, чего ещё не понимаешь сам.

Ответ оказался простым: большинство этих проектов — будущие стартапы, в которые нужно погружаться лично. А заодно я вернулся к истокам — заново нащупал тот самый дзен разработки: новый стек, новые подходы, состояние потока, когда забываешь про время. Оказалось, я по этому скучал — программирую-то я ещё с 2010 года. И так называемый вайб-кодинг в моих руках перестал быть «накидать MVP» и превратился в полноценный инструмент.

И отдельно — ИИ. Весь год прошёл под знаком нейросетей: от скепсиса до «как я раньше без этого жил». Прокачался знатно, хоть путь и шёл через боль, галлюцинации моделей и желание выкинуть ноутбук в окно. Но теперь это реально суперсила. Со стороны всё это, может, и выглядит как одержимость — а изнутри это инвестиция: в себя, в будущее, в то, что пока никто не видит.

Часть стартапов реально выстрелила — росли сами, без копейки в маркетинг. А вместе с ними подтянулись крупные клиенты, которым нужно было примерно то, что мы уже умели делать. Совпадение? Наверное. Но именно так мы спокойно начали брать проекты с ИИ, с моделями, с незнакомым стеком.

Дальше мы выстроили систему: новые ключевые проекты сначала вели мы с IT-директором лично — от созвона до MVP. На MVP формулировали техбэкграунд и процессы, и только потом передавали в отделы разработки. Сначала контролировали досконально, дальше работал код-ревью и руководители отделов. И всё начало получаться.

05 — Сайт, который начал приводить клиентов сам

Сравнение изображений (До/После)

К середине 2025-го стало очевидно: старый сайт не тянет. Лиды шли только пока мы лили бюджет в рекламу; переставали лить — заказы превращались в единичные. Мы взяли и полностью пересобрали сайт: новый дизайн, переписанные тексты, упор на подробные кейсы.

В январе 2026-го запустили новую версию. Сначала, как и бывает, просели в выдаче — но недели через три Яндекс и Google вернули позиции. А дальше началось интересное: каждый день стало приходить один-два лида с белого, органического трафика. Без рекламы.

И это не «ощущения», это видно в Метрике. По сравнению с прошлым периодом цифры скакнули в разы:

• Просмотры: 28,8 тыс. — рост +122%

• Посетители: 9 863 — рост +62%

• Время на сайте: 2 мин. 43 сек. — рост +84%

• Отказы: 21,46% — людям реально интересно, они не закрывают вкладку на первой секунде

Но самое показательное — не сам рост, а откуда он пришёл.

Из 28,8 тыс. переходов 12,2 тыс. дал поиск, ещё ~8 тыс. — переходы по ссылкам с других сайтов, 7,3 тыс. — прямые заходы.

А из соцсетей — всего 128.

Это не про SMM и не про рекламный бюджет. Люди сами находят нас в поиске и приходят за конкретикой.

На графике январский скачок видно невооружённым глазом — там, где раньше была ровная линия, после запуска пошли пики.

Сработали две вещи:

1. Блог на темы, которые реально волнуют людей. Не про нас, а про их задачи.

2. Кейсы с предельной честностью. Мы расписывали стек, проблематику, решение — и указывали ценовую вилку. Если проект стоил, условно, 5 млн, мы так плюс-минус и писали. Это отсеивало тех, у кого нет бюджета, и приводило тех, кто уже понимает порядок цифр.

И вот тут важный момент, без которого вся история не сложилась бы. Контент мы не «писали по остаточному принципу между задачами».

Этим занимается отдельная команда — наше контент-агентство Soloma, оно сидит буквально в соседнем офисе и является таким же продуктом MediaTen, как и сама разработка.

Мы сели и нарезали план на 100 материалов — и посадочных страниц, и живых статей в блог. А заодно заставили переписать практически все старые кейсы: то, что раньше выглядело как сухие отписки «сделали сайт клиенту», превратилось в нормальные истории со стеком, болью и решением. Именно эта связка — живой блог плюс честные кейсы — и дала ту самую органику, которую видно в Метрике выше.

06 — Когда тебя начинает советовать искусственный интеллект

Следующим шагом мы пошли не только в поисковики, но и в ИИ-поиск: ChatGPT, Perplexity и другие. Провели интеграцию, просканировали страницы, подключили ИИ к формированию контента.

И часть заказов пошла прямо оттуда. Люди вбивали что-то вроде «топ IT-компаний Екатеринбурга» или «профессионалы в Laravel» — и нейросеть советовала нас.

Самое сумасшедшее: клиенты приходили с готовым техзаданием, даже не заходя на сайт. Просто доверяли рекомендации.

Сегодня мы фактически не вкладываемся в маркетинг и при этом стабильно получаем заказы — в то время как у многих IT-компаний серьёзные проблемы с загрузкой.

Конверсия в подписанный контракт — примерно два из десяти, и я считаю это хорошей статистикой. По крупным проектам один только аудит и смета занимают до месяца, так что часть сделок «дозревает» с отложенным эффектом: компании уходят прицениться к другим, сравнивают рынок и возвращаются.

И отдельно работает сарафанное радио — даже по анонимным кейсам банки и финтех как-то узнают друг у друга, что мы умеем закрывать их задачи.

07 — Деньги: дебиторка, пени и клиент, на которого мы подали в суд

Теперь о том, о чём не любят говорить вслух.

В 2025 году мы закрыли все кредиты и задолженности — суммы исчисляются миллионами. И главный вывод: жить на кредиты и платить с них зарплаты — это яма, из которой однажды можно не вылезти.

Добавлю личного, потому что эту ошибку я прочувствовал на своей шкуре. В сытые годы мы расслабились и подсели на нескольких крупных заказчиков: они закрывали ощутимую долю оборота, платили относительно регулярно, и казалось, что так будет всегда. А потом рынок тряхнуло, у одного из таких клиентов сменились приоритеты — и он просто ушёл. В обороте мгновенно образовалась дыра, которую нечем закрыть: нового клиента под такой объём за неделю не находят, а зарплаты и аренда никуда не делись. Вот тогда и полезли кредиты.

Клиент, дающий 50–70% оборота, — это не стабильность, а её иллюзия. Чем крупнее и «надёжнее» он выглядит, тем опаснее опираться на него всем весом.

Поэтому сегодня мы сознательно следим за структурой портфеля: ни один заказчик не должен превышать определённую долю в деньгах, а если превышает — под это держится отдельная подушка. Диверсификация скучна ровно до того дня, когда она спасает компанию.

Параллельно мы жёстко перестроили работу с дебиторкой. Сейчас на берегу проговариваем с клиентом: если процессы встают без обоснованных причин — например, не подписывается акт — работы по договору приостанавливаются. Есть регламент досудебных претензий, и мы реально начали начислять пени.

Звучит страшно, но эффект двойной: те, кому мы считали пени, стали внимательнее относиться к работе, и при этом мы с ними не разругались. Более того, компания, на которую мы в итоге подали в суд, вернулась со словами «ребят, мы хотим работать дальше». И тут мы уже спокойно ставили условия — вплоть до стопроцентной предоплаты по определённому пулу задач.

Тыкать клиента носом в договор — это последнее дело, а не первое.

Поясню, чтобы меня правильно поняли. У клиентов тоже бывают кассовые разрывы, смена команды, внутренние пожары — и если при первой же задержке начать размахивать пунктами и пенями, стабильного партнёра можно потерять навсегда. Логика, к которой мы пришли, простая:

1. Сначала — всегда компромисс. Пересобрать график, разбить оплату, войти в положение. В 9 случаях из 10 вопрос закрывается на этом шаге.

2. Договор и досудебка — крайняя точка. Это страховка на случай, когда диалог уже перестал работать, а не первая реакция на просрочку.

3. Но к этой крайней точке нужно быть готовым заранее. Можно быть сколько угодно гибким и человечным, но если в нужный момент за тобой нет чистого, юридически выверенного договора — гибкость превращается в беспомощность.

Раньше мне казалось, что клиента надо жалеть и лелеять. Это работает с мелкими. Но как только вы заходите в крупный сегмент с миллиардными оборотами, их внутренняя бюрократия будет относиться к вашему платежу как к мелочи и спокойно его откладывать — менеджеры меняются, бухгалтерия «в отпуске», и так по кругу.

Защищает только одно: чистый договор, который вы реально готовы исполнять по пунктам. Если ваши договоры ещё не проходили нормальную юридическую оценку — рано или поздно обожжётесь.

08 — Легализация, налоги и вечное «у вас дорого»

Звучит скучно, но это часть истории успеха.

Государство переводит рынок в белую зону, и многие компании просто не могут выстроить свою математику в новых условиях. Мы легализовались заранее: работаем официально, ценообразование посчитано, используем НДС, есть аккредитация.

Скажу честно: всё, что мы подсократили в расходах в 2025-м, в 2026-м во многом нивелировалось. Выросли налоги, страховые взносы, НДС — платить мы стали соразмерно больше. Можно громко кричать, негативить, писать гневные посты — а толку?

Мы все в одном котле. Налоги выросли у всех — значит, и клиент платит больше. Рынок выравнивается, а не рушится.

Вместо нытья работает другое: делать качественно и держать планку. Тогда твой клиент приведёт тебе ещё нескольких таких же по сарафанному радио — и эта механика покрывает любой рост издержек лучше, чем демпинг.

Да, нас регулярно упрекают: «У вас дорого, на IT-рынке есть предложения дешевле». Несомненно, есть. Но наша цена — это то, что позволяет нам сделать качественный продукт и не слиться с экранов на полпути. Мы делаем, а не «обещаем». А дешёвый подрядчик, который пропал на середине проекта, в итоге обходится заказчику дороже самого дорогого из нас.

То, что вчера казалось издержкой — белая бухгалтерия, НДС, аккредитация, честный ценник — сегодня стало нашим преимуществом перед менее стабильными игроками.

09 — Делегирование, которое не разваливается

Отдельный урок про команду. Можно вывести компанию на прогнозируемые рельсы силами двух-трёх руководителей — но только если они финансово завязаны на результат.

Если вы просто грузите топов задачами и не мотивируете — вы их потеряете. Инфляция, кредиты, семьи, дети: люди банально не доживают до момента, когда «идея выстрелит», если у них нет своей доли в результате.

Я как учредитель для себя решил так: сначала сокращаю собственные расходы и двигаю доходы сотрудников, а уже потом, накопив подушку, забираю чистую прибыль дивидендами.

И здесь я должен сказать то, что давно хотел сказать публично. Всё, что вы прочитали выше, было бы невозможно без людей, которые остались.

Когда компания минусует, а будущее туманно — уйти проще всего, и я никого бы не осудил. Но костяк команды не слился. Они поверили, остались и реально идут со мной плечом к плечу: мы делаем новые, крутые вещи, развиваем собственные проекты, берём в разработку компании, о которых пару лет назад могли только мечтать.

Один в поле не воин. Можно сколько угодно пахать по 12 часов — но из ямы компанию вытаскивает команда, а не директор-одиночка.

Ребята, если читаете — спасибо. Это наша общая история, не моя.

Что я бы теперь взял за правило

Если коротко — вот выводы, ради которых я и сел это писать.

• Никогда не берите финансовую нагрузку, которую не можете спрогнозировать. Зарплаты с кредитов — прямой путь в долговую яму.

• Держите подушку. Минимум на 3 месяца работы, а лучше на полгода: офисы, зарплаты, налоги. Это зона, которая убережёт от тотального краха.

• Не садитесь на одного-двух моноклиентов. Нельзя содержать компанию за счёт пары заказчиков, которые дают 50–70% оборота. Это не стабильность, а иллюзия: такой клиент уходит — и вы получаете дикий простой, из которого не факт что выберетесь. Либо держите под это серьёзную подушку, либо не давайте одному клиенту превышать 25–30% от всех денег. Диверсификация портфеля — это та же финансовая безопасность, просто с другой стороны.

• Аудит каждого процесса. Не приносит денег и не критичен для роста — перестраивайте или закрывайте.

• Кейсы важнее рекламного бюджета. Стек, проблема, решение, честная вилка цены — это продаёт лучше любой рекламы.

• Дебиторка — по-человечески, но подстрахованно. Сначала компромисс, потом договор и пени. И всегда — чистые, проверенные юристом документы.

• ИИ — это не тренд, а инструмент. В руках профессионала вайб-кодинг даёт скорость и качество. Но всегда с приёмкой, контролем безопасности и нормальной архитектурой — особенно когда речь о персональных данных.

Почему это вообще работает

Самое наглядное доказательство — то, что говорят сами клиенты. Приходят крупные компании: «У нас функционал делали два-три года, штат разработчиков и дизайнеров есть, бюджеты доходили до 50–100 млн — и до сих пор не запустили».

А у нас они за 2–3 месяца получают не MVP, а реально работающий продукт за бюджет в разы меньше.

Их собственная команда потом просто подхватывает и развивает дальше.

Да, 2024-й был критическим, а 2025-й я фактически прожил без сна, на нервах и в ущерб здоровью. Зато в 2026-м я уже планирую новую машину и коттедж — и пишу об этом не чтобы похвастаться, а потому что это самый честный показатель, что выбраться из ямы реально. Ту самую чёрную зверюгу, которую пришлось продать на дне, теперь можно вернуть — уже не в ущерб компании и людям.

Единственный риск, который я теперь держу в голове, — не потерять контроль и масштабируемость. Здесь мы уже обжигались, и обжигались сильно: отдавали часть работ на аутсорс партнёрам — и получали критические проблемы, которые били не по деньгам даже, а по репутации. А репутация в нашем сегменте — это то, что зарабатывается годами и теряется одним проваленным проектом. Чужие руки не болеют за твоё имя так, как свои. Поэтому, скорее всего, аутсорс — просто не наш путь.

Но эта тема заслуживает отдельного разговора, и я постараюсь раскрыть её в следующей статье — про подводные камни партнёрств в IT и реальные проблемы, с которыми мы столкнулись. Там будет не теория, а конкретика: где именно нас подвели, что мы упустили в договорённостях и как теперь проверяем тех, с кем работаем.

Пока же планы на 2027-й — про управляемый рост: чёткие этапы, ясная цель, снятие результата в процессе, а не «тяп-ляп» и «авось пронесёт».

Авось — это путь в никуда. Развиваться нужно этапами: где есть цель, есть движение и есть результат.

Отдавать обратно

И последнее, о чём хочу сказать. Не ради похвальбы — ради логики всей этой истории.

Когда сам прошёл через яму, начинаешь иначе смотреть на тех, кто в ней сейчас. Поэтому я принял для себя стратегическое решение: помогать таким же IT-предпринимателям и просто айтишникам — опытом, экспертизой, руками.

С февраля 2026 года я принял полное и глобальное участие в разработке нового сайта для Ассоциации «МИТ — МЫ ИТ» — крупнейшей IT-ассоциации России. Это структура, которая объединяет российскую IT-отрасль ради технологического суверенитета и развития цифровой экономики, ключевой голос индустрии. И в её составе — серьёзные люди:

• Максут Игоревич Шадаев — глава попечительского совета, министр цифрового развития РФ;

• Евгений Титаренко — президент ассоциации;

• Алексей Щеглов — председатель правления.

В июле планируем выпускать совершенно новый продукт — пока в MVP, но аналогов ему в России нет. И вряд ли скоро появятся: это полностью некоммерческая история, и делаем мы её за свой счёт, силами своей команды.

Два года назад я считал, хватит ли денег на зарплаты. Сегодня моя команда за свой счёт делает продукт для всей отрасли. Вот это для меня и есть настоящий показатель, что мы вылезли.

Отдельное спасибо за доверие президенту ассоциации Евгению Титаренко. Такие проекты не достаются — их доверяют.

Где я сейчас

Меня иногда спрашивают: раз вылез — пора отойти в сторону и просто стричь дивиденды? Не пора. И, если честно, не хочется.

Я и по сей день в каждом процессе. Продолжаю развивать собственные стартапы, лично веду пару клиентских проектов крупного масштаба — и кайфую от этого так, как давно не кайфовал.

Пассивный доход — это круто. Но деньги, заработанные собственными руками, кайфуют вдвойне.

У меня нет рабочего дня «с 9:00» и нет выходных в привычном смысле. Зато есть стабильные 12 часов в день — а бывает, прихватываю и выходные. Со стороны это, может, и выглядит как перебор. Но это не выгорание и не геройство, а осознанный выбор человека, который однажды чуть не потерял дело всей жизни — и теперь точно знает, ради чего встаёт по утрам.

И если из всей этой истории забрать всего один тезис — вот он: дело, в которое ты вложен руками и головой, не просто вытаскивает компанию из ямы. Оно возвращает тебе вкус к работе. А это, как оказалось, не купишь ни за какие пассивные деньги.