Что лучше: нанять готового руководителя или вырастить его самим

Хорошие руководители ценятся в любом бизнесе. Однако найти такого управленца – это все равно, что выиграть в лотерею. Компании пытаются вытянуть счастливый билет в поисках стоящих кадров с навыками лидера, но все чаще ограниченные временем эйчары закрывают должность недостаточно компетентными менеджерами.

Мы же выбрали иной путь и самостоятельно взрастили большинство своих управленцев. Рассказываем о нашем опыте на примере прокачивания разработчика до руководителя отдела и делимся советами, как его распознать среди своих сотрудников.

НАНЯТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ИЛИ ВЫРАСТИТЬ

Каждая IT-компания самостоятельно определяет внутреннюю иерархию управленцев. В обязанности нашего руководителя отдела разработки (РОР) входит кураторство своей команды: оценка объема работ, распределение задач и управление процессом. Он контролирует выполнение заданий и качество кода, участвует в обсуждении архитектуры и требований к системе, готовит и ведет презентации проектов.

Признаться честно, мы не искали РОРа. Однако у нас есть опыт в найме других менеджеров. И он достаточно неоднозначен. Сопоставляя плюсы и минусы закрытия должности готовым управленцем, мы выявили следующее:

+ Не надо тратить ресурсы на развитие базовых скиллов

- Необходимо время на поиск и вхождение в специфику работы компании

+ Есть опыт в руководстве

- Нужно завоевать репутацию в команде

+ Можно сразу оценить уровень компетенций

- И ошибиться в нем, заплатив физически (зарплата) и морально (оформление\увольнение)

Когда сроки поджимают и команда не справляется без контроля, целесообразно обратиться к найму специалиста. Правда, не факт, что получится быстро найти подходящего кандидата. Стоит заранее уделить внимание не только резюме и хард-скиллам руководителя, но и его способности общаться. Он должен уметь располагать к себе, вызывать уважение, быть в меру строгим, но при этом понимающим. Для ответственного управленца непозволительно пускать на самотек ход работы и паниковать в критических ситуациях.

В нашем случае мы никуда не спешили и постепенно растили управленца внутри компании. Давали определенные задачи: просили сделать код-ревью других программистов и контролировать работу команды, со временем увеличивая уровень ответственности. В итоге за 4,5 года компания приобрела полноценного и глубоко погруженного во все нюансы руководителя отдела разработки и заместителя IT-директора.

Даниил, РОР MediaTen:

Я работаю в MediaTen с сентября 2019 года. С предыдущего места уволился из-за того, что оно не предусматривало профессионального роста. Пришел в компанию с базовыми знаниями, которых, считаю, было маловато, но руководство увидело во мне потенциал. В марте 2020 года меня впервые включили в команду для реализации проекта. Этот год в целом выдался трудным, я эмоционально выгорел из-за COVID-19 и уже к сентябрю понял, что мое развитие в рамках проекта приостанавливается. Внутренний стержень и поддержка компании подтолкнули меня к саморазвитию, и я повысил свой грейд. После этого мне дали другой продукт. Работая с ним, выявил пробелы в знаниях и в ускоренном темпе их закрыл.

В 2021 году руководство заметило мои успехи и предложило возглавить проектную команду. В начале совмещение роли разработчика и руководителя давалось сложно, я набил много шишек. Но вскоре стал пробовать себя в роли архитектора веб-приложений и развиваться в данном направлении. Параллельно с этим учился управлять командой в рамках нескольких проектов.

Я всегда старался и стараюсь становиться лучше как специалист, а также передавать полученные знания ребятам. Нужно понимать, что технологии не перестают развиваться ни на минуту, за ними невозможно угнаться, но мы, разработчики, обязаны постоянно расти. За 3 года управленческого опыта я несколько раз менял подходы к руководству, выгорал и вновь возвращался в рабочий темп.

Считаю, что главное для руководителя – вырастить в себе ответственность как за свои действия, так и за действия своих сотрудников. Следует искать компромиссы, договариваться, слышать и понимать других. Хороший управленец – это педагог, способный обучать и сохранять спокойствие в любых ситуациях.

Исходя из нашего опыта, мы пришли к выводу, что если есть терпение и время, то лучше вложить ресурсы в сотрудника компании, чем брать руководителя со стороны. Выращенный внутри штата специалист внушает больше доверия команде, чем внешний. Его резюме и портфолио на 100% правдиво, как и желание работать на благо общего дела.

КАК РАСПОЗНАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ СРЕДИ СВОИХ СОТРУДНИКОВ

Hard-skills

Присмотритесь к своему коллективу, особенно к тем сотрудникам, к которым чаще всего обращаются за советом другие. Внимательно изучите их рабочие инструменты и профессиональные навыки. Они должны быть выше, чем у работников, которые будут в команде будущего руководителя. Если, например, техлид не сможет помочь с трудной задачей из-за отсутствия знаний, то он не только притормозит проект, но и потеряет уважение разработчиков. 

Soft-skills

Обратите внимание на ведущие софт-скиллы специалиста. Сотрудник не стесняется высказывать свои предложения, но при этом не переходит границы – первый плюс. Он делает это четко, аргументировано и понятно – второй. Грамотно планирует рабочий день и не нарушает сроки – третий. И важнейший четвертый плюс – специалист часто выступает в роли эксперта и не отказывает в помощи коллегам.

Есть вероятность, что в своем штате вы выявите сразу несколько лидеров. Однако не исключено и обратное – не найдете никого. При втором исходе можно попробовать привить лидерские качества наиболее продуктивному сотруднику либо все-таки обратиться к найму готового руководителя.